Dojrzałość strategii zarządzania zmianą
Państwa praktyki zarządzania zmianą, zmierzone w podziale na obszary tematyczne i przełożone na mapę drogową.
10 obszarów tematycznych, undefined pytań, skala 5 poziomów. I działanie, które pozwala przejść z jednego poziomu na kolejny.
10 obszarów tematycznych modelu referencyjnego, już opracowanych od N1 do N5. Jedna firma, jedna jednostka biznesowa, albo 300 naraz.
Dojrzałość strategii zarządzania zmianą
10 obszarów tematycznych, undefined pytań, skala 5 poziomów.
Nordhavn Industries
53 / 100
Oni mierzą swoją dojrzałość z Datamensio
Przykład
Ta sytuacja mogłaby być Państwa sytuacją.
Weźmy przykład firmy: trzy oddziały, trzy arkusze kalkulacyjne, żadnej wspólnej odpowiedzi.
Nikt nie potrafi tego skonsolidować.
Nordhavn Industries, 2400 osób w Hamburgu, Lyonie i Porto. Zamawiający pyta, na jakim etapie jest grupa. Każdy oddział odpowiada we własnym arkuszu, z własnymi skalami.
Trzy tygodnie, jedna wspólna baza.
Diagnoza Model zarządzania zmianą organizacyjną (ADKAR, Kotter, ISO 10018), pięciostopniowa skala dojrzałości CMMI uruchomiona jednocześnie na trzech oddziałach, na podstawie notatek ze spotkań z osobami odpowiedzialnymi. Model referencyjny był już gotowy, podobnie jak 10 obszarów tematycznych i poziomy od N1 do N5.
Dwa wydatki uniknięte, zanim zostały poniesione.
Wynik 53 na 100, luka skoncentrowana na trzech obszarach tematycznych. Asystent IA wykrył, że dwa działania planu pokrywają się z działaniami z innego audytu. Prezentacja wyników dla komitetu powstała w jedno zdanie.
Czego dzięki temu uniknięto
- 3oddziały zmierzone na tej samej podstawie, zamiast trzech kwestionariuszy do przetworzenia
- 2zdublowane działania wykryte przed poniesieniem wydatku
- 1prezentacja wyników dla komitetu, bez ręcznego opracowania
Te liczby pochodzą z przykładu. Mogłyby być Państwa liczbami.
Norma narzuca procesy. Datamensio mówi, na jakim etapie Państwo są.
01
Model referencyjny jest już gotowy
Obszary tematyczne, pytania i poziomy od N1 do N5 opracowane. Nie zaczynają Państwo od pustego arkusza.
02
Wynik jest gotowy tego samego dnia
Online, przez link do samooceny albo podczas spotkania. Obszar po obszarze, porównywalny w czasie.
03
Luka staje się wycenionym planem
Każde przejście na kolejny poziom niesie ze sobą działanie. IA priorytetyzuje według oczekiwanego efektu, nie według kolejności z normy.
04
Postęp da się wykazać
Kampania po kampanii, względem Państwa celu i względem Państwa przeszłości. Tego właśnie oczekuje Państwa zarząd.
Skala dojrzałości
Jeden poziom, kolejny i działanie, które je łączy.
To właśnie ten mechanizm, poziom, poziom wyższy i działanie łączące oba, zamienia stwierdzenie w trajektorię.
Czy menedżerowie liniowi są wyposażeni i zmobilizowani do wspierania swoich zespołów podczas wdrożenia
- N1
Menedżerowie poznają zmianę w tym samym czasie co ich zespoły. Nie przeznaczono dla nich żadnego wsparcia ani czasu.
- N2
Przed wdrożeniem otrzymują prezentację. Ich zaangażowanie zależy od osobistego zainteresowania tematem.
- N3
Menedżerowie otrzymują zestaw wsparcia i dedykowaną sesję przed swoimi zespołami. Ich rola jest wyraźnie określona w planie wdrożenia.
- N4
Menedżerowie są szkoleni z zarządzania zmianą, dysponują określonym czasem na wsparcie, a ich wkład jest monitorowany przez program.
- N5
Wsparcie zmiany jest częścią ocenianych oczekiwań menedżerskich. Trudności zgłaszane przez menedżerów rzeczywiście modyfikują plan wdrożenia.
Działanie, aby przejść z N2 do N3
Zbudowanie zestawu wsparcia dla menedżerów na każdą falę wdrożenia (wpływ na stanowiska, najczęstsze pytania, scenariusz spotkania zespołu) i przeprowadzenie go podczas dedykowanej sesji dwa tygodnie przed udostępnieniem użytkownikom, a następnie stały punkt na cotygodniowym spotkaniu menedżerskim.
« Dzięki Datamensio realizujemy nasze cele ze znacznie większą skutecznością. Służby inspekcyjne EFRR oraz naszego ministerstwa nadzorującego szczególnie doceniły to podejście, które dostarcza im wiarygodnych danych. »
Dyrektorka CCI 94CCI Île-de-France
« Uważamy, że to rozwiązanie najlepiej odpowiada potrzebie skalowania naszego projektu transformacji i mierzenia jego wpływu zgodnie z naszymi wymaganiami. »
Maja SucekChief Operating Officer, Interreg Danube
Rzadko sam
Model referencyjny da się łączyć z innymi. Niech Państwo połączą kilka, by objąć całą działalność, albo pozwolą IA napisać własny.
Wykonajcie swój pierwszy pomiarna null.
O czym jest ten model referencyjny
Zarządzanie zmianą oznacza zbiór praktyk, które niosą adopcję transformacji przez osoby, których ona dotyczy. Obejmuje mapowanie interesariuszy, analizę wpływu na obszary biznesowe, strategię komunikacji, podnoszenie kompetencji, zaangażowanie menedżerów liniowych, sieć ambasadorów zmiany oraz pomiar użycia po wdrożeniu. Najczęściej stosowane modele referencyjne (ADKAR, osiem kroków Kottera, wytyczne ISO 10018 dotyczące zaangażowania ludzi) opisują porównywalne mechanizmy. Żaden z nich nie podlega certyfikacji: to praktyki, których solidność mierzy się na skali dojrzałości.
To właśnie czyni je trudnymi do sterowania. Budżet na zarządzanie zmianą jest często pozycją korygowaną na końcu arbitrażu, a jego efekt widać dopiero po wdrożeniu produkcyjnym. W dużych grupach powracają trzy pytania. Czy istnieje metodyka wspólna dla wszystkich programów, czy każdy kierownik projektu improwizuje własną? Czy menedżerowie średniego szczebla są rzeczywiście wyposażeni, by przekazywać zmianę dalej, czy otrzymują jedynie prezentację i hasło dostępu? Czy mierzą Państwo rzeczywiste użycie nowych procesów kilka miesięcy po wdrożeniu, czy jedynie dotrzymanie kamieni milowych projektu?
Warto rozwiać częste nieporozumienie: zarządzanie zmianą to nie komunikacja wewnętrzna. Komunikacja informuje, zarządzanie zmianą zmienia praktyki pracy. Kontekst zresztą się zmienił. Organizacje nie prowadzą już jednego dużego projektu co trzy lata, lecz ciągły strumień wdrożeń, często równoległych na tych samych zespołach. Pytanie nie brzmi już tylko, jak doprowadzić jedną zmianę do sukcesu, ale jak zarządzić skumulowanym obciążeniem, które te zmiany stanowią, i jak sekwencjonować to, co obszary biznesowe są w stanie wchłonąć.
Diagnoza dojrzałości odpowiada na inne pytanie niż bilans projektu. Bilans mówi, czy wdrożenie dotrzymało kamieni milowych. Diagnoza sytuuje zdolność organizacji do prowadzenia zmian, obszar tematyczny po obszarze, i wskazuje konkretne działanie, które pozwala przejść na wyższy poziom. Następnie porównują Państwo jednostki biznesowe między sobą oraz każdą z nich z jej własną historią, aby wiedzieć, gdzie inwestować w pierwszej kolejności.
W Datamensio model referencyjny jest gotowy do użycia i mogą go Państwo dostosować. Sztuczna inteligencja dopasowuje obszary tematyczne, pytania i sformułowania poziomów do Państwa branży, albo buduje wersję na podstawie Państwa własnych dokumentów: wewnętrznej metodyki, zestawu narzędzi wdrożeniowych, bilansów wcześniejszych programów. Wykorzystywane modele AI mogą być wybierane, również spośród ofert europejskich.
Norma referencyjna: Model zarządzania zmianą organizacyjną (ADKAR, Kotter, ISO 10018), pięciostopniowa skala dojrzałości CMMI
Oceniane obszary tematyczne
Ramy i zarządzanie zmianą
Istnienie wspólnej metodyki, umiejscowienie funkcji, role sponsora i odpowiedzialnego za zmianę, powiązanie z zarządzaniem portfelem, zidentyfikowany dedykowany budżet.
Interesariusze i analiza wpływu
Mapowanie dotkniętych grup, analiza wpływu na obszary biznesowe i stanowiska, identyfikacja oporu, uwzględnienie przedstawicieli pracowników.
Wizja i zaangażowanie sponsora
Sformułowanie uzasadnienia zmiany, widoczność i zaangażowanie sponsora wykonawczego, spójność przekazu między szczeblami hierarchii, arbitraż konkurujących priorytetów.
Komunikacja i zaangażowanie
Sekwencyjny plan komunikacji, kanały i częstotliwość, personalizacja według grup odbiorców, mechanizmy słuchania i zgłaszania zastrzeżeń.
Podnoszenie kompetencji i szkolenia
Analiza potrzeb, formy szkoleń i wsparcia w sytuacji pracy, dokumentacja i pomoc kontekstowa, wewnętrzna certyfikacja kluczowych użytkowników.
Rola menedżerów liniowych
Wyposażenie menedżerów przekaźników, czas przeznaczony na wsparcie, szkolenie z zarządzania zmianą, włączenie do celów indywidualnych.
Sieć ambasadorów i przekaźników terenowych
Dobór i mandat osób referencyjnych, animacja sieci, docenienie wkładu, przekazywanie trudności z terenu do programu.
Pomiar adopcji i korzyści
Wskaźniki rzeczywistego użycia, badania percepcji, pomiar oczekiwanych korzyści po wdrożeniu, luka między docelowym a stwierdzonym użyciem.
Utrwalenie i trwałość zmiany
Ujęcie w procesach i procedurach, przekazanie do bieżącego wsparcia, obsługa powrotów do dawnych praktyk, przegląd powdrożeniowy w określonym terminie.
Kapitalizacja doświadczeń i obciążenie zmianą
Sformalizowane wnioski z doświadczeń, ponowne wykorzystanie zestawów narzędzi, skonsolidowany obraz zmian obciążających tę samą grupę, sekwencjonowanie obciążenia.
Krótsza wersja modelu referencyjnego, licząca undefined pytań, jest dostępna do samooceny online. Pełna wersja obejmuje 10 obszarów tematycznych i undefined pytań.
Najczęściej zadawane pytania
Czy ta diagnoza prowadzi do certyfikacji
Nie, a zarządzanie zmianą w ogóle nie podlega żadnej certyfikacji organizacji. Diagnoza mierzy dojrzałość Państwa praktyk i tworzy mapę drogową. Służy do podjęcia decyzji, gdzie inwestować, a nie do uzyskania etykiety.
Jaka jest różnica względem bilansu końcowego projektu
Bilans dotyczy jednego wdrożenia i patrzy wstecz. Diagnoza dotyczy zdolności organizacji do prowadzenia zmian, niezależnie od konkretnego projektu. Powtarza się w czasie i pozwala na porównania między jednostkami biznesowymi.
Ile czasu zajmuje ocena
Wersja skrócona zajmuje około trzydziestu minut i jest wypełniana przez kierownika programu. Wersja pełna, w trybie wspólnej pracy z kilkoma uczestnikami, trwa zazwyczaj od jednego do dwóch tygodni, przy czym większość czasu pochłania zbieranie danych od obszarów biznesowych i menedżerów.
Czy można dostosować model referencyjny do naszej wewnętrznej metodyki
Tak. Mogą Państwo zmienić pytania, sformułowania poziomów i obszary tematyczne, albo wyjść od własnych dokumentów, aby sztuczna inteligencja zbudowała na ich podstawie wersję dostosowaną. Jeśli Państwa organizacja korzysta z ADKAR lub własnej metodyki, model referencyjny przejmuje jej słownictwo.
Jak porównać kilka jednostek biznesowych, które nie przechodzą tych samych zmian
Pytania dotyczą praktyk wsparcia, a nie treści projektów. Jednostka produkcyjna i dyrekcja handlowa odpowiadają więc na ten sam model referencyjny. Benchmark pokazuje wyniki per obszar tematyczny, co ujawnia, gdzie rzeczywiście koncentrują się luki.
Kto powinien odpowiadać na pytania
Kierownik programu lub PMO pokrywa większość zakresu. Niektóre obszary tematyczne zyskują, gdy wypełnia je dział HR w części dotyczącej szkoleń oraz menedżer terenowy w części dotyczącej utrwalenia zmiany. Tryb wspólnej pracy pozwala przypisać każdy obszar tematyczny właściwej osobie.
Czy plan działania jest wyceniony
Tak. Każda luka między wynikiem a celem generuje działanie, a katalog usług przedstawia odpowiedź na każde z nich, wraz z kosztem, terminem i oczekiwanym wpływem na wynik. Decydują Państwo na podstawie rzędów wielkości, a nie intencji.
Gdzie są przechowywane dane
We Francji, u OVH, z kopią zapasową u Scaleway. Żaden transfer poza Unię Europejską. Wykorzystywane modele AI mogą być wybierane, również spośród ofert europejskich.