En referenčni okvir za UI, dvajset lokalnih kontekstov: prilagoditi brez izgube primerljivosti

Zahteva skorajda vedno pride v istem vrstnem redu. Najprej: »želimo vedeti, kje smo na področju UI, povsod«. Nato, nekaj tednov kasneje, ko pridejo prve ocene: »tega se ne da primerjati, naše hčerinske družbe se ne ukvarjajo z istim poslom«. Obe trditvi sta hkrati resnični, in prav v tem je vsa težava.

Skupinsko vodstvo potrebuje številko, ki jo je mogoče brati od ene enote do druge. Lokalni vodja potrebuje diagnozo, ki govori o njegovem terenu. Ustreči enemu na račun drugega je enostavno, obe napačni poti pa sta simetrični.

Prva napaka je vsiliti enoten referenčni okvir, napisan na sedežu, identičen povsod. Rezultat so povsem primerljive in popolnoma neuporabne ocene: enota, ki nima lastne pravne službe, na vprašanje o upravljanju odgovori z »ne«, čeprav to zanjo niti ni relevantno, in je kaznovana za organizacijsko ureditev, ki je glede na njeno velikost povsem ustrezna. Po dveh ciklih nihče več resno ne izpolnjuje vprašalnika.

Druga napaka je prepustiti vsaki enoti, da referenčni okvir prilagodi sama. Vsaka tako dobi pravilno diagnozo, skupina pa dobi dvajset diagnoz, ki jih ne more sešteti. Nadzorna plošča prikazuje ocene druge ob drugi, kar ustvarja vtis primerljivosti, čeprav je ni, kar je nevarneje kot če ne bi prikazovala ničesar.

Vredno se je natančno opredeliti, kaj se dejansko razlikuje, saj je seznam krajši, kot si mislimo. Najprej regulativni okvir: enota s sedežem v Uniji uporablja evropsko uredbo o UI, enota zunaj Unije pa jo uporablja le, če sisteme UI daje na evropski trg. Nato izhodiščna točka: ekipa treh ljudi, ki eksperimentira, ni na istem mestu kot oddelek za informacijske sisteme z dvesto zaposlenimi. Nazadnje načini uporabe: odkrivanje napake na proizvodni liniji in pisanje odgovorov strankam ne postavljata istih vprašanj glede nadzora.

Po drugi strani pa se precejšen del referenčnega okvira ne spreminja. Vprašanja, kot so kateri sistemi UI delujejo v organizaciji, kdo zanje odgovarja, na katerih podatkih temeljijo, kako se meri njihova kakovost in kaj se zgodi, ko se zmotijo, so povsem enaka v Hamburgu, Lyonu in Portu. Ta vprašanja tvorijo jedro.

Od tod edina zasnova, ki drži oba konca skupaj. Skupna plast, določena enkrat, identična za vse poslovne enote, ki omogoča primerjavo. Lokalna plast, ki jo doda vsaka enota, in ki zagotavlja ustreznost. Ocene jedra se dajo primerjati, konsolidirati in napajajo skupinsko vodenje. Ocene lokalne plasti se ne primerjajo, in nihče tega od njih tudi ne pričakuje.

Pravilo, zaradi katerega je sistem pošten, je enostavno: lokalna plast dodaja tematska področja, nikoli pa ne odvzema ničesar iz jedra. Enota, ki neko vprašanje jedra oceni kot neustrezno, ga ne izbriše, temveč nanj odgovori in dokumentira, zakaj je na določeni ravni zrelosti. Prav tu se pogosto skriva najkoristnejša informacija za skupino.

Drugo, manj očitno pravilo: jedro mora biti kratko. Večje ko postane, večja je skušnjava, da ga zaobidemo, in močneje enote pritiskajo, da vanj vključijo svoje posebnosti, kar mu odvzame smisel. Jedro, ki ga je mogoče zajeti v okoli tridesetih vprašanjih, je boljše od izčrpnega jedra, ki ga nihče ne izpolni dvakrat.

Prvi odziv je, da primerjava služi razvrščanju. To je najmanj zanimivo branje, in tisto, ki ekipe najbolj odbije. Primerjava služi predvsem temu, da ugotovimo, kje je ena enota že rešila nekaj, s čimer se druga šele spopada, nato pa to rešitev prenesemo naprej. Hčerinska družba, ki je vzpostavila register svojih sistemov UI, je ustvarila prenosljivo vrednost; ocena služi temu, da jo najdemo, ne temu, da jo nagradimo.

Najkoristnejša primerjava pa ni primerjava med enotami, temveč primerjava s samim seboj. Ocena, primerjana z lansko, s ciljem, ki smo si ga zastavili, in z akcijskim načrtom, ki smo ga zapisali, pove nekaj, česar nobena razvrstitev ne pove: ali je vloženi denar prinesel pričakovani učinek. To je edina mera, ki zanima naložbeni odbor.

Vstopna točka je odvisna od vprašanja, ki najbolj pritiska. Če gre za regulativni rok, evropski okvir za UI določa obseg in časovnico, diagnoza pa pokaže, kaj je že vzpostavljeno. Če gre za organizacijsko vprašanje, referenčni okvir za sistem upravljanja UI dolgoročno strukturira upravljanje. Če je vprašanje bolj odprto, ocenjevanje zrelosti na področju UI preprosto pove, kje organizacija stoji, preden se karkoli zaveže.

V vseh treh primerih je pristop enak: izmeriti, kaj obstaja, opredeliti cilj, ovrednotiti vrzel, nato pa postopati naprej. Referenčni okvir ni cilj, je merilni instrument. Pomembno je, kaj z njim storimo naprej, in dejstvo, da ga lahko naslednje leto ponovimo po istem pravilu.