Un cadru de referință IA, douăzeci de contexte locale: cum adaptăm fără a pierde comparabilitatea

Cererea vine aproape întotdeauna în aceeași ordine. Întâi: „vrem să știm unde ne aflăm în privința IA, peste tot”. Apoi, la câteva săptămâni distanță, când încep să sosească primele evaluări: „nu se poate compara, filialele noastre nu fac aceeași activitate”. Ambele afirmații sunt adevărate în același timp, și aici stă toată problema.

O conducere de grup are nevoie de o cifră care să se poată citi de la o entitate la alta. Un responsabil local are nevoie de un diagnostic care să vorbească despre terenul lui. A răspunde unuia sacrificându-l pe celălalt este ușor, iar cele două moduri de a greși sunt simetrice.

Prima greșeală constă în impunerea unui cadru de referință unic, redactat la sediul central, identic peste tot. Acesta produce scoruri perfect comparabile și perfect inutile: filiala care nu are un departament juridic dedicat răspunde „nu” la o întrebare de guvernanță care nu o privește și ajunge penalizată pentru o organizare care este, de fapt, cea potrivită dimensiunii ei. După două cicluri, nimeni nu mai completează evaluarea cu seriozitate.

A doua greșeală constă în a lăsa fiecare entitate să adapteze cadrul de referință. Fiecare obține astfel un diagnostic corect, iar grupul obține douăzeci de diagnostice pe care nu le poate aduna. Tabloul de bord afișează scoruri unele lângă altele, lăsând impresia că se pot compara, ceea ce este mai periculos decât a nu afișa nimic.

Merită să numim cu precizie ce anume variază, pentru că lista este mai scurtă decât ne-am imagina. Mai întâi, cadrul de reglementare: o entitate stabilită în Uniune aplică regulamentul european privind IA, o entitate din afara Uniunii îl aplică doar dacă plasează sisteme pe piața europeană. Apoi, punctul de plecare: o echipă de trei persoane aflată în fază de experimentare nu se află în aceeași poziție cu o direcție de sisteme informatice de două sute de persoane. În sfârșit, utilizările: detectarea unui defect pe o linie de producție și redactarea răspunsurilor către clienți nu ridică aceleași probleme de control.

În schimb, o bună parte din cadrul de referință nu variază. A ști ce sisteme de IA funcționează în organizație, cine răspunde de ele, pe ce date se bazează, cum le este măsurată calitatea, ce se întâmplă atunci când greșesc: aceste întrebări se pun în mod identic la Hamburg, la Lyon și la Porto. Ele constituie nucleul comun.

De aici rezultă singura construcție care ține cont de ambele cerințe. Un strat comun, stabilit o singură dată, identic pentru toate entitățile, care susține comparabilitatea. Un strat local, adăugat de fiecare entitate, care susține relevanța. Scorurile nucleului se compară, se consolidează și alimentează pilotarea la nivel de grup. Scorurile stratului local nu se compară, și nimeni nu le cere acest lucru.

Regula care face dispozitivul onest este simplă: stratul local adaugă domenii tematice, nu elimină niciodată vreunul din nucleu. O entitate care consideră o întrebare din nucleu nepotrivită nu o șterge, ci îi răspunde și documentează motivul pentru care se află la nivelul respectiv. Adesea, tocmai acolo se găsește informația cea mai utilă pentru grup.

A doua regulă, mai puțin evidentă: nucleul trebuie să rămână scurt. Cu cât crește mai mult, cu atât tentația de a-l ocoli devine mai puternică, iar entitățile împing mai tare pentru a-și strecura particularitățile în el, ceea ce îl golește de sens. Un nucleu care încape în treizeci de întrebări valorează mai mult decât un nucleu exhaustiv pe care nimeni nu îl completează de două ori.

Reflexul este să credem că a compara înseamnă a clasifica. Aceasta este cea mai puțin interesantă lectură, și cea care îndepărtează echipele. A compara servește în primul rând la a identifica unde o entitate a rezolvat deja ceea ce alta încă înfruntă, apoi la a face să circule răspunsul. O filială care a construit un registru al sistemelor sale de IA a produs un activ transferabil; scorul servește la a-l găsi, nu la a-l recompensa.

Iar cea mai utilă comparație nu este între entități, ci cu sine însuși. Un scor comparat cu cel din anul precedent, cu ținta pe care și-o stabilise și cu planul de acțiune pe care îl scrisese spune ceva ce niciun clasament nu spune: dacă banii investiți au produs efectul așteptat. Este singura măsură care interesează un comitet de investiții.

Punctul de plecare depinde de întrebarea care presează cel mai mult. Dacă termenul este de natură reglementară, cadrul european privind IA oferă perimetrul și calendarul, iar diagnosticul servește la a afla ce este deja implementat. Dacă întrebarea este de natură organizațională, un cadru de referință privind sistemul de management al IA structurează guvernanța pe termen lung. Dacă întrebarea este mai deschisă, un diagnostic de maturitate IA arată pur și simplu unde se află organizația înainte de a angaja orice demers.

În toate cele trei cazuri, abordarea este aceeași: se măsoară ce există, se numește ținta, se cuantifică decalajul, apoi se derulează planul. Cadrul de referință nu este scopul, ci instrumentul de măsură. Ceea ce contează este ce se face mai departe cu el, și faptul că poate fi refăcut anul următor după aceeași regulă.