Un marco de referencia de IA, veinte contextos locales: adaptar sin perder la comparación

La petición llega casi siempre en el mismo orden. Primero: «queremos saber en qué punto estamos en IA, en todas partes». Después, unas semanas más tarde, cuando llegan las primeras evaluaciones: «esto no es comparable, nuestras filiales no hacen lo mismo». Las dos frases son ciertas a la vez, y ahí está todo el problema.

Una dirección de grupo necesita una cifra que se pueda leer de una entidad a otra. Un responsable local necesita un diagnóstico que hable de su terreno. Responder a uno sacrificando al otro es fácil, y las dos formas de equivocarse son simétricas.

El primero consiste en imponer un marco de referencia único, redactado en la sede central, idéntico en todas partes. Produce puntuaciones perfectamente comparables y perfectamente inútiles: la filial que no tiene un servicio jurídico dedicado responde «no» a una pregunta de gobernanza que no le concierne, y acaba penalizada por una organización que es la adecuada para su tamaño. Al cabo de dos ciclos, ya nadie rellena el cuestionario en serio.

El segundo consiste en dejar que cada entidad adapte el marco de referencia. Cada una obtiene entonces un diagnóstico justo, y el grupo obtiene veinte diagnósticos que no puede sumar. El panel de control muestra puntuaciones unas junto a otras dejando creer que se comparan, lo cual es más peligroso que no mostrar nada.

Merece la pena precisar qué varía realmente, porque la lista es más corta de lo que se piensa. Primero el marco normativo: una entidad establecida en la Unión aplica el reglamento europeo de IA, una entidad fuera de la Unión solo lo aplica si introduce sistemas en el mercado europeo. Después el punto de partida: un equipo de tres personas que experimenta no está en el mismo lugar que una dirección de sistemas de información de doscientas personas. Por último los usos: detectar un defecto en una línea de producción y redactar respuestas a clientes no plantean las mismas cuestiones de control.

En cambio, buena parte del marco de referencia no varía. Saber qué sistemas de IA funcionan en la organización, quién responde de ellos, en qué datos se apoyan, cómo se mide su calidad, qué sucede cuando se equivocan: estas preguntas se plantean de forma idéntica en Hamburgo, en Lyon y en Oporto. Constituyen la base común.

De ahí la única construcción que sostiene ambos extremos. Una capa común, decidida una sola vez, idéntica para todas las entidades, que sustenta la comparación. Una capa local, añadida por cada entidad, que sustenta la pertinencia. Las puntuaciones de la base se comparan, se consolidan, alimentan el pilotaje de grupo. Las puntuaciones de la capa local no se comparan, y nadie se lo pide.

La regla que hace honesto el dispositivo es sencilla: la capa local añade temáticas, nunca retira nada de la base. Una entidad que considere que una pregunta de la base no viene al caso no la elimina · la responde y documenta por qué está en el nivel en que está. Ahí suele encontrarse la información más útil para el grupo.

Segunda regla, menos evidente: la base debe ser corta. Cuanto más crece, más fuerte se vuelve la tentación de sortearla, y más presionan las entidades para meter en ella sus particularidades, lo que la vacía de sentido. Una base que cabe en una treintena de preguntas vale más que una base exhaustiva que nadie rellena dos veces.

El reflejo es creer que comparar sirve para clasificar. Es la lectura menos interesante, y la que pone a la defensiva a los equipos. Comparar sirve antes que nada para detectar dónde una entidad ya ha resuelto lo que otra está afrontando, y luego para hacer circular la respuesta. Una filial que ha montado un registro de sus sistemas de IA ha producido un activo transferible; la puntuación sirve para encontrarlo, no para premiarlo.

Y la comparación más útil no es entre entidades, es con uno mismo. Una puntuación comparada con la del año anterior, con el objetivo que se había fijado y con el plan de acción que se había redactado dice algo que ningún ranking dice: si el dinero invertido ha producido el efecto esperado. Es la única medida que interesa a un comité de inversión.

El punto de entrada depende de la pregunta que apremie. Si el plazo es normativo, el marco europeo de IA da el perímetro y el calendario, y el diagnóstico sirve para saber qué hay ya en marcha. Si la cuestión es organizativa, un marco de referencia de sistema de gestión de la IA estructura la gobernanza en el tiempo. Si la cuestión es más abierta, un diagnóstico de madurez en IA simplemente dice en qué punto está la organización antes de emprender nada.

En los tres casos, el planteamiento es el mismo: medir lo que existe, nombrar el objetivo, cuantificar la brecha, y después desplegar. El marco de referencia no es el fin, es el instrumento de medida. Lo que cuenta es lo que se hace después, y el poder repetirlo al año siguiente con la misma regla.