Un quadro IA, venti contesti locali: adattare senza perdere il confronto

La richiesta arriva quasi sempre nello stesso ordine. Prima: «vogliamo sapere a che punto siamo con l'IA, ovunque». Poi, qualche settimana dopo, quando arrivano le prime valutazioni: «non è confrontabile, le nostre controllate non fanno lo stesso mestiere». Le due affermazioni sono vere contemporaneamente, ed è proprio questo il problema.

Una direzione di gruppo ha bisogno di un numero che si legga da un'entità all'altra. Un responsabile locale ha bisogno di una diagnosi che parli del proprio terreno. Rispondere all'uno sacrificando l'altro è facile, e i due modi di sbagliare sono speculari.

Il primo consiste nell'imporre un quadro unico, scritto in sede centrale, identico ovunque. Produce punteggi perfettamente confrontabili e perfettamente inutili: la controllata priva di un ufficio legale dedicato risponde «no» a una domanda di governance che non la riguarda, e si ritrova penalizzata per un'organizzazione che è invece quella giusta per le sue dimensioni. Dopo due cicli, nessuno compila più sul serio.

Il secondo consiste nel lasciare che ogni entità adatti il quadro. Ciascuna ottiene così una diagnosi corretta, e il gruppo ottiene venti diagnosi che non può sommare. La dashboard mostra punteggi affiancati lasciando credere che si confrontino, il che è più pericoloso che non mostrare nulla.

Vale la pena nominare con precisione ciò che varia, perché l'elenco è più corto di quanto si pensi. Il quadro normativo, innanzitutto: un'entità stabilita nell'Unione applica il regolamento europeo sull'IA, un'entità fuori dall'Unione lo applica solo se immette sistemi sul mercato europeo. Il punto di partenza, poi: un team di tre persone che sperimenta non si trova allo stesso stadio di una direzione sistemi informativi di duecento persone. Gli usi, infine: individuare un difetto su una linea di produzione e redigere risposte ai clienti non pongono gli stessi problemi di controllo.

Al contrario, buona parte del quadro non varia. Sapere quali sistemi di IA girano nell'organizzazione, chi ne risponde, su quali dati si basano, come se ne misura la qualità, cosa succede quando sbagliano: queste domande si pongono allo stesso modo ad Amburgo, a Lione e a Porto. Costituiscono il nucleo comune.

Da qui l'unica costruzione capace di tenere insieme le due esigenze. Un livello comune, deciso una volta sola, identico per tutte le entità, che garantisce il confronto. Un livello locale, aggiunto da ciascuna entità, che garantisce la pertinenza. I punteggi del nucleo si confrontano, si consolidano, alimentano il pilotaggio di gruppo. I punteggi del livello locale non si confrontano, e nessuno lo chiede loro.

La regola che rende il sistema onesto è semplice: il livello locale aggiunge ambiti, non ne toglie mai dal nucleo. Un'entità che giudica fuori luogo una domanda del nucleo non la elimina: vi risponde e documenta perché si trova al livello in cui si trova. È spesso lì che risiede l'informazione più utile per il gruppo.

Seconda regola, meno ovvia: il nucleo deve restare contenuto. Più cresce, più aumenta la tentazione di aggirarlo, e più le entità spingono per farvi entrare le proprie particolarità, svuotandolo di senso. Un nucleo contenibile in una trentina di domande vale più di un nucleo esaustivo che nessuno compila due volte.

Il riflesso naturale è credere che confrontare serva a classificare. È la lettura meno interessante, e quella che mette sulla difensiva i team. Confrontare serve innanzitutto a individuare dove un'entità ha già risolto ciò che un'altra sta affrontando, e poi a far circolare la risposta. Una controllata che ha realizzato un registro dei propri sistemi di IA ha prodotto un asset trasferibile; il punteggio serve a trovarlo, non a premiarlo.

E il confronto più utile non è tra entità, ma con se stessi. Un punteggio confrontato con quello dell'anno precedente, con l'obiettivo che ci si era dati e con il piano d'azione che era stato scritto dice qualcosa che nessuna classifica può dire: se le risorse investite hanno prodotto l'effetto atteso. È l'unica misura che interessa a un comitato investimenti.

Il punto di partenza dipende dalla questione più urgente. Se la scadenza è normativa, il quadro europeo sull'IA definisce il perimetro e il calendario, e la diagnosi serve a capire cosa è già in atto. Se la questione è organizzativa, un quadro di sistema di gestione dell'IA struttura la governance nel tempo. Se la questione è più aperta, una diagnosi di maturità IA dice semplicemente a che punto si trova l'organizzazione prima di intraprendere qualsiasi iniziativa.

Nei tre casi, il percorso è lo stesso: misurare ciò che esiste, definire l'obiettivo, quantificare il divario, poi procedere. Il quadro di riferimento non è il fine, è lo strumento di misura. Ciò che conta è cosa se ne fa in seguito, e la possibilità di rifarlo l'anno successivo con la stessa regola.