Maturidade da avaliação das capacidades de inovação

Um referencial de capacidades de inovação não descreve projetos, descreve aptidões duradouras. Abrange a estratégia de inovação e a sua ligação com a estratégia empresarial, a vigilância e a deteção de oportunidades, a geração e seleção de ideias, o financiamento e a governação do portefólio, a experimentação, a passagem à escala, as competências mobilizadas, as parcerias externas e a medição do valor. Cada capacidade avalia-se com base em práticas observáveis: quem decide, segundo que critérios, com que frequência, com que registos.

Na prática, a inovação é difícil de gerir porque se conta melhor do que se mede. As perguntas que surgem são concretas. Quantas ideias entradas no pipeline no ano anterior foram interrompidas explicitamente, e por quem? Quem decide interromper um projeto, e com base em que critério escrito? O que acontece aos prototipos validados depois de o orçamento de arranque estar esgotado? Sem respostas, a organização confunde atividade com capacidade: muitos workshops, poucas transferências para as operações.

Vale a pena desfazer uma confusão frequente: a inovação não se reduz ao laboratório nem à direção dedicada. As organizações que progridem são aquelas em que as áreas de negócio assumem uma parte das experimentações, em que o financiamento segue marcos em vez de um orçamento anual, e em que a interrupção de um projeto é uma decisão documentada e não um abandono silencioso. A ascensão da IA generativa deslocou ainda o centro de gravidade: a restrição já não é a produção de ideias, é a seleção, a colocação em produção e a medição de utilização.

O diagnóstico de maturidade não coloca a questão da conformidade. Não se trata de saber se uma prática existe ou não, mas em que nível de domínio se situa e que ação precisa permite passar ao nível seguinte. Uma capacidade pode estar presente em algumas equipas sem ser repetível, ter ferramentas sem estar sob controlo, estar sob controlo sem estar em melhoria. A escala de cinco níveis torna estas diferenças legíveis, e a lacuna face à meta definida pela direção transforma-se num plano de ação quantificado, não numa mera constatação.

Na Datamensio, este referencial está pronto a usar e continua a ser seu. A IA ajusta os domínios, reformula as perguntas e afina os níveis conforme o seu vocabulário interno, ou constrói uma versão a partir dos seus documentos: carta de inovação, atas de comité de portefólio, grelha de seleção existente.