Un référentiel IA, vingt contextes locaux : adapter sans perdre la comparaison

La demande arrive presque toujours dans le même ordre. D'abord : « nous voulons savoir où nous en sommes sur l'IA, partout ». Ensuite, quelques semaines plus tard, quand les premières évaluations remontent : « ce n'est pas comparable, nos filiales ne font pas le même métier ». Les deux phrases sont vraies en même temps, et c'est tout le problème.

Une direction groupe a besoin d'un chiffre qui se lit d'une entité à l'autre. Un responsable local a besoin d'un diagnostic qui parle de son terrain. Répondre à l'un en sacrifiant l'autre est facile, et les deux façons de se tromper sont symétriques.

La première consiste à imposer un référentiel unique, écrit au siège, identique partout. Il produit des scores parfaitement comparables et parfaitement inutiles : la filiale qui n'a pas de service juridique dédié répond « non » à une question de gouvernance qui ne la concerne pas, et se retrouve pénalisée pour une organisation qui est la bonne à sa taille. Au bout de deux cycles, plus personne ne remplit sérieusement.

La seconde consiste à laisser chaque entité adapter le référentiel. Chacune obtient alors un diagnostic juste, et le groupe obtient vingt diagnostics qu'il ne peut pas additionner. Le tableau de bord affiche des scores les uns à côté des autres en laissant croire qu'ils se comparent, ce qui est plus dangereux que de ne rien afficher.

Il vaut la peine de nommer précisément ce qui varie, parce que la liste est plus courte qu'on ne le croit. Le cadre réglementaire d'abord : une entité établie dans l'Union applique le règlement européen sur l'IA, une entité hors Union ne l'applique que si elle place des systèmes sur le marché européen. Le point de départ ensuite : une équipe de trois personnes qui expérimente n'est pas au même endroit qu'une direction des systèmes d'information de deux cents personnes. Les usages enfin : détecter un défaut sur une ligne de production et rédiger des réponses clients ne posent pas les mêmes questions de contrôle.

En revanche, une bonne partie du référentiel ne varie pas. Savoir quels systèmes d'IA tournent dans l'organisation, qui en répond, sur quelles données ils s'appuient, comment on mesure leur qualité, ce qui se passe quand ils se trompent : ces questions se posent identiquement à Hambourg, à Lyon et à Porto. Elles constituent le socle.

D'où la seule construction qui tienne les deux bouts. Une couche commune, décidée une fois, identique pour toutes les entités, et qui porte la comparaison. Une couche locale, ajoutée par chaque entité, qui porte la pertinence. Les scores du socle se comparent, se consolident, alimentent le pilotage groupe. Les scores de la couche locale ne se comparent pas, et personne ne le leur demande.

La règle qui rend le dispositif honnête est simple : la couche locale ajoute des thématiques, elle n'en retire jamais du socle. Une entité qui juge une question du socle hors sujet ne la supprime pas · elle y répond et documente pourquoi elle est au niveau où elle est. C'est souvent là que se trouve l'information la plus utile pour le groupe.

Deuxième règle, moins évidente : le socle doit être court. Plus il grossit, plus la tentation de le contourner devient forte, et plus les entités poussent pour y faire entrer leurs particularités, ce qui le vide de son sens. Un socle qu'on tient en une trentaine de questions vaut mieux qu'un socle exhaustif que personne ne remplit deux fois.

Le réflexe est de croire que comparer sert à classer. C'est la lecture la moins intéressante, et celle qui braque les équipes. Comparer sert d'abord à repérer où une entité a déjà résolu ce qu'une autre affronte, puis à faire circuler la réponse. Une filiale qui a monté un registre de ses systèmes d'IA a produit un actif transférable ; le score sert à la trouver, pas à la récompenser.

Et la comparaison la plus utile n'est pas entre entités, elle est avec soi-même. Un score comparé à celui de l'an dernier, à la cible qu'on s'était donnée et au plan d'action qu'on avait écrit dit quelque chose qu'aucun classement ne dit : si l'argent engagé a produit l'effet attendu. C'est la seule mesure qui intéresse un comité d'investissement.

Le point d'entrée dépend de la question qui presse. Si l'échéance est réglementaire, le cadre européen sur l'IA donne le périmètre et le calendrier, et le diagnostic sert à savoir ce qui est déjà en place. Si la question est organisationnelle, un référentiel de système de management de l'IA structure la gouvernance dans la durée. Si la question est plus ouverte, un diagnostic de maturité IA dit simplement où en est l'organisation avant d'engager quoi que ce soit.

Dans les trois cas, la démarche est la même : mesurer ce qui existe, nommer la cible, chiffrer l'écart, puis dérouler. Le référentiel n'est pas le but, c'est l'instrument de mesure. Ce qui compte est ce qu'on en fait ensuite, et le fait de pouvoir le refaire l'année suivante avec la même règle.